Какие люди нужны компании. Интервью генерального директора Ильи Тимченко.

Правильные люди

Объем продаж электроники оценивается в миллиарды долларов, и продолжает расти. Одновременно усиливается конкуренция между основными игроками, идет процесс перераспределения рынка. По мнению генерального директора одной из крупнейших торговых сетей, работающих на этом направлении, «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ», Ильи Тимченко, сохранению лидерской позиции помогут известный бренд и высококвалифицированный персонал.

- Какова сегодня расстановка сил в цифровом ритейле, и в чем конкурентное преимущество вашей компании?

- Основных игроков можно условно разделить на четыре группы. Первая - это сети бытовой техники, в чей ассортимент входит и цифровая техника. Вторая - сети, которые специализируются на отдельных группах товара, например мобильные или узкоспециализированные компьютерные ритейлеры, которые постепенно добавляют в свой ассортимент все больше цифровых устройств. Третья группа - это непрофильные игроки, которые начинают увеличивать долю цифровой техники у себя в магазинах. Эта тенденция прослеживается на Западе, и она будет все более актуальна и для России. Четвертая группа - это интернет магазины. Доля продаж цифровой техники через интернет составляет порядка 2% сегодня, но в ближайшие 3-5 лет интернет станет одним из основных каналов. Особняком стоит формат профессионального цифрового магазина, в котором работает наша компания. Здесь «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ» безусловный лидер. Прежде всего, «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ» – это профессиональная сеть с точки зрения понимания продукта и оказания услуг покупателю. Профессионализм заключается не только в глубоких знаниях наших продавцов, их способности дать любые консультации покупателям, но и в лучшей логике организации самого магазина и мерчендайзингу. Ассортимент наших магазинов по ключевым категориям шире и разнообразнее, чем у любого из наших конкурентов. Кроме того, нельзя не отметить узнаваемый и отличительный дизайн магазинов сети «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ», созданный британской компанией Fitch.

- Сегодня все труднее найти высококлассных специалистов. Многие фирмы буквально борются за профессионалов, переманивают их друг у друга. Насколько это актуально для компании «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ»?

- Профессиональные кадры – тема актуальная не только для компании «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ», но и для всего рынка в целом. Чтобы привлечь лучших специалистов, компании вынуждены предлагать более интересные условия, в том числе и материальные. К сожалению, сегодня можно говорить о том, что это не сотрудники конкурируют за ключевую позицию в компании, а компании конкурируют между собой за более профессионального сотрудника.

- Какие специалисты и какого уровня сегодня в наибольшем дефиците?

- В первую очередь, нам всегда не хватает специалистов по продуктовой и коммерческой экспертизе. Это люди, способные разрабатывать стратегию товарных категорий и отвечать за финансовые результаты по данной категории товара, то есть быть не просто закупщиками товара, а продакт менеджерами. В бэкофисе всегда востребованы мерчендайзеры, IT специалисты, финансисты маркетологи.
В связи со спецификой наших магазинов нам остро необходимы специалисты по промышленному дизайну и мерчендайзингу. Так как наши магазины организованы в соответствие с последними тенденциями в области цифрового ритейла, требования, которые мы предъявляем к дизайнерам и специалистам по мерчендайзингу, достаточно высоки, а соответствующих работников на рынке немного.

- Рост спроса на специалистов стимулируется в том числе и продолжающейся региональной экспансией. В связи с этим дефицит кадров, в том числе и топ менеджмента, будет только усиливаться. Что в вашей компании предпринимается для создания кадрового резерва?

- На ключевых позициях, таких как управление розницей, маркетинг, дизайн, мерчендайзинг, в компании есть основные лидеры, драйверы процесса. И рядом с ними работают те, кто после дополнительного обучения, при всех других сопутствующих обстоятельствах, могут занять место лидера. Мы всячески поддерживаем сотрудников, желающих расти и развиваться.
Как известно - «Главный актив – это люди», но я бы перефразировал это выражение - «Главный актив – это правильные люди». Для меня как руководителя, правильный сотрудник это человек профессиональный, инициативный, честолюбивый и стрессоустойчивый. Для таких людей мы стараемся создать самые благоприятные условия для профессионального роста.
Например, недавно наши ведущие сотрудники вернулись из командировки, в которой они знакомились с передовым опытом сетей цифровой техники и электроники в Лондоне и Париже. Для специалистов отдела архитектуры и дизайна и отдела мерчендайзинга пример западных коллег – это не только расширение кругозора, но и живые примеры как правильно организовывать магазины. Это тот опыт, который не получишь на конференциях и семинарах, которые они то же конечно активно посещают.

- Необходимых специалистов вы предпочитаете искать на рынке или выращивать внутри компании?

- В зависимости от позиции делаем и так, и так. Безусловно, при таком активном росте компании «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ», появляются новые позиции, новые проекты и отделы, которые требуют профессионалов. Мы в первую очередь смотрим на свои внутренние ресурсы, и примеров роста в компании от обычного продавца до начальника отдела множество. Сотрудники, которые активно себя проявили, лояльны к компании, и готовы взять на себя повышенную ответственность, не сидят на одном месте годами, а растут.

- Каковы карьерные перспективы, предлагаемые вашей компанией своим сотрудникам? Ведется ли в компании внутреннее и внешнее обучение?

- Что касается линейного персонала, то карьерный рост расписан у сотрудника по месяцам. Придя в магазин на позицию продавца, человек имеет возможность уже через три месяца попасть в кадровый резерв, если он показал хорошие результаты работы. Затем сотрудник обучается в нашем центре, и после прохождения аттестации может получить руководящую должность. Компания «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ» хороша тем, что дает возможности любому вырасти в соответствии со своими стремлениями. Продавец, видящий себя в будущем управленцем, может сделать карьеру «продавец - администратор – директор магазина - директор региона». Хороший «технарь» - стать техническим директором магазина, а потом возможно IT-директором компании. Тот, кто чувствует в себе талант преподавателя, имеет возможность пройти путь от заместителя директора по обучению до руководителя учебного центра, а затем и до директора по персоналу. Также, благодаря расширению сети, постоянно появляются вакансии в офисе компании. При желании сотрудник имеет возможность занять одну из них – и здесь тоже возможен рост, к примеру, от менеджера отдела закупок до директора по закупкам.

- Один из главных инструментов на сегодняшнем кадровом рынке – деньги. Каков уровень зарплат у ваших сотрудников?

Уровень оплаты топ-менеджеров компании и линейного персонала соответствует рыночному. Мы постоянно проводим мониторинг ситуации на рынке, для того, чтобы вовремя корректировать зарплаты сотрудников в соответствие с изменениями рынка.

- Назовите три причины, по которым стоит работать именно в вашей компании?

- Я могу сказать, что важно для меня лично и, как мне кажется, для большинства наших ключевых менеджеров. На наших глазах и нашими усилиями «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ» превращается из небольшой компании с несколькими магазинами в торговую сеть национального масштаба. Мы делаем историю розничного рынка страны своими руками. Это очень интересно и захватывающе. Кроме того, быстрый рост компании создает возможность карьерной перспективы для большинства сотрудников компании. Спектр и объем решаемых задач в процессе работы постоянно меняется, что способствует профессиональному росту сотрудников как высшего, так и среднего звена.
Достаточно посмотреть на топовые позиции в компании «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ» - все они заняты сотрудниками, проработавшими у нас более трех-четырех лет. Я уверен, что это происходит не только потому, что достаточно высок уровень компенсаций, но и потому, что то, чем занимаются сотрудники им интересно. Многие просто фанатично связаны со своим делом. Значит, руководство компании движется в правильную сторону с точки зрения подбора и мотивации персонала, развития сотрудников и создания условий для работы.

- Как проходят собеседования с кандидатами и кто их проводит?

Процедура собеседования стандартна. Принципиальное отличие в том, что решающее слово остается за начальником подразделения, куда подбирается сотрудник. Но работники на все ключевые позиции в топ-менеджменте и в среднем звене обязательно проходят собеседование с генеральным директором компании и председателем совета директоров. Наш главный актив – это наши люди, и не просто люди, а правильные люди.

- Насколько важен предыдущий опыт кандидата и какими компетенциями он должен обладать, чтобы заинтересовать вас?

Для некоторых профессий наличие профильного образования и научных степеней крайне важно, для других – второстепенно. Мы подходим к потенциальным сотрудникам по спортивному – важно не время, потраченное на тренировку, а результат. И, конечно, смотрим на лояльность будущего сотрудника бренду компании.

- Какова корпоративная культура вашей компании - график работы, дресс код, отношения между руководителями и подчиненными?

Отношения достаточно свободные, как впрочем, и дресс-код. Достаточно жестко отслеживается только график рабочего дня: в компании не принято опаздывать, даже если накануне ты работал допоздна. Рабочий день большинства сотрудников офиса начинается в 9 часов и заканчивается официально в 18. Сотрудники магазинов работают по расписанию работы магазина. Но у топ-менеджмента и у ключевых сотрудников рабочий день ненормирован. Это диктует стремительный рост компании.

- Что вы прощаете своим сотрудникам, а что считаете абсолютно неприемлемым? За что вы могли бы уволить сотрудника?

Я готов простить какие-то профессиональные ошибки в том случае, когда действия были направлены на улучшение ситуации, но человек до конца не оценил свои силы и профессиональную компетенцию. Это нормально, если была проявлена инициатива. Но я считаю неприемлемым безынициативность, неспособность отвечать за свои слова и взятые обязательства, отсутствие внутренней мотивации на достижение чего-то большего в работе. Мы не можем себе позволить роскошь иметь сотрудников, которые делают свое дело «от сих до сих». Человек должен стремиться прыгнуть выше своей головы. Нам нужны именно такие сотрудники.

Газета «Элитный персонал», №21(559), С.8
27 мая 2008 г.