Интервью акционера Банка УРАЛСИБ Владимира Когана газете «КоммерсантЪ»

"КРИЗИС - ЭТО ВРЕМЯ ЗАРАБАТЫВАНИЯ ДЕНЕГ"

Бизнесмен Владимир Коган о возвращении на банковский рынок

Решение о санации банка "Уралсиб" было, с одной стороны, ожидаемым, с другой – нестандартным. Впервые в истории оздоровлением проблемного игрока занялся не банк, а бизнесмен – совладелец "Нефтегазиндустрии" Владимир Коган. О том, чем санация "Уралсиба" отличается от других и почему сейчас хорошее время для возвращения на банковский рынок, основной владелец банка "Уралсиб" и одноименной финансовой корпорации ВЛАДИМИР КОГАН рассказал в интервью "Ъ".

– Когда вы решили вернуться в банковский бизнес (Владимир Коган в 2004 году продал свой Промстройбанк ВТБ.– "Ъ") и почему вас заинтересовал банк "Уралсиб"?

– Из банковского бизнеса я и не уходил. После продажи Промстройбанка остался БФА-банк – достаточно крупный по региональным меркам. "Уралсибом" я заинтересовался летом прошлого года по инициативе Николая Цветкова. Он знал моих партнеров по нефтеперерабатывающей компании из Башкирии. Николай Цветков предложил нам 49% акций "Уралсиба" с тем, чтобы мы дали банку 15 млрд руб. в капитал. Но после оценки банка мы поняли, что такая сумма не спасет его положение, и от этой истории отказались. Потом в октябре я был в ЦБ, узнал о конкурсе и решил, что мне интересно было бы в нем поучаствовать. Подал заявку, и в итоге она оказалась самой конкурентной. Я не хочу никого обвинять, но многие банки начинают участвовать в санации, чтобы решить свои проблемы, а у нас никаких проблем не было. Мы посчитали сумму в размере 81 млрд руб. вполне достаточной для проведения финансового оздоровления банка, и, должен вам сказать, мы не ошиблись. Почему именно "Уралсиб"? Мне в целом интересны системные банки. А что касается финансовых показателей, так в свое время Промстройбанк был в состоянии гораздо худшем, чем "Уралсиб". Потом он стал одним из лучших банков в стране. Мне Андрей Леонидович Костин до сих пор говорит, что это была одна из удачнейших покупок ВТБ.

– Если у вас не было никаких проблем, то по каким вопросам вы приходили в ЦБ?

– Я приходил по вопросам БФА-банка исключительно технического характера, так как других проблем, тем более которые пришлось бы обсуждать в ЦБ, у банка нет.

– Я бы не сказала, что кредитный портфель БФА-банка отличается высоким качеством. Доля просроченной задолженности в корпоративном сегменте – 17%, АСВ приняло кредитный портфель в размере 30 млрд руб. в качестве залога по оценке 17,9 млрд руб.

– Если бы банки смогли что-то закладывать без дисконта, это был бы чудесный бизнес. Я считаю, что дисконт адекватный, нас все устроило. В 2015 году у БФА, как и у других банков, возникли проблемные активы. Для каждого из них у нас есть ясное понимание стратегии работы, мы давно знаем своих клиентов, пережили с ними не один кризис.

– Вы сказали, что 15 млрд руб. для восстановления "Уралсиба" недостаточно, а сколько было нужно?

– Мы согласны с оценкой АСВ – "дыра" в банке около 44 млрд руб. На самом деле с 2008 года у "Уралсиба" особо проблем не прибавилось, вся история тянется с того кризиса. Я хочу сказать, что Цветков – очень порядочный человек, и ЦБ даже спрашивал нас, обнаружились ли какие-то скелеты в шкафу, вывод активов, и я сказал, что ничего подобного в "Уралсибе" нет. Есть вполне понятные вещи – проблемные активы на балансе. Я считаю, что еще тогда нужно было банкротить ряд дочерних обществ, а он поставил их на баланс банка, и они-то банк и утопили. Мы сейчас эти проблемы решаем. С лизинговым бизнесом достаточно удачно разобрались, насчет страховой компании сейчас советуемся, в том числе и с ЦБ, о направлениях работы, на которых необходимо сосредоточиться. Надо сказать, что мы часть активов смогли вернуть с прибылью для банка, так как они были полностью зарезервированы. В отношении других проблемных активов мы никуда не торопимся, у нас есть время на решение проблем. Если Николаю Цветкову в прошлом году нужно было спешно продавать активы по любой цене, чтобы банк выжил, то мы можем выбирать покупателей, чтобы продать максимально дорого. Мы выгодно продали НПФ. По верхней границе рыночной цены и с договоренностью об обслуживании через нашу сеть продуктов фонда в течение четырех лет с возможностью пролонгации соглашения. Причем мы будем обслуживать не только НПФ "Уралсиб", но и огромный НПФ "Будущее". Еще один актив на продажу – банк в Азербайджане, который попал в периметр сделки. У нас нет планов активно развивать бизнес в этом регионе.
В целом я могу сказать, что "Уралсиб" для нас – это достаточно удачная инвестиция. У него на сегодня все проблемы уже практически решены. Отток клиентов прекратился еще в прошлом году, сразу после объявления о санации, что, я считаю, случай уникальный. Известие о санации произвело такой положительный эффект, что клиенты, ранее из банка ушедшие, стали в него возвращаться, появились новые. Начиная с декабря прошлого года мы каждый месяц завершали с прибылью. Поэтому сейчас нужна только наша грамотная работа. Конечно, одна из главных наших задач – не выдать невозвратные кредиты. И мы эту задачу выполним. Когда мы продавали Промстройбанк группе ВТБ, у нас просрочка была 0,16%. Как только какой-то филиал показывал результат хуже, то управляющего сразу увольняли, и все об этом знали.

– Какая доля проблемной задолженности сейчас у "Уралсиба"?

– Сейчас потенциально проблемные кредиты зарезервированы на 100%, так что каких-то глобальных проблем в этом плане у банка нет. И роста дефолтности у нас сейчас нет. Был в банке некоторый всплеск в 2014-2015 годах, а сейчас говорить о каком-то значимом росте не приходится.

– Вы "Уралсибу" тоже такую планку установите – доля проблемных кредитов в портфеле не выше 0,16%?

– Нет, здесь даже 0,16% не будет. Проблемы вовремя закрыты. Банк был вовремя очищен, можно двигаться вперед. У нас есть для этого абсолютно профессиональная команда, мы ни с кем расставаться не будем. Единственное, что мы сделаем,– перераспределим полномочия между членами правления и расширим правление. Это ненормально, когда у банка на 11 тыс. человек три члена правления, я считаю, что мы должны увеличить состав правления примерно до семи человек, а может, и больше.

– Это будут менеджеры с рынка или из банка?

– Кадры стараемся брать из банка, повышая наиболее эффективных менеджеров. На рынке сейчас хотим найти руководителя розницы и сети.
 
– Главой банка останется временно исполняющая обязанности предправления Светлана Бастрыкина?

– Вероятность того, что на собрании акционеров в апреле ее кандидатура будет утверждена, достаточно велика.
 
– На рынке говорят, что вы делали предложения возглавить "Уралсиб" всем главам "дочек" иностранных банков, это не так?

– Я предупредил Светлану, что если вдруг мы найдем на рынке какую-то "звезду", то, возможно, отдадим ему управление банком. Но пока мы никого сильнее Светланы Борисовны не нашли. Есть на рынке несколько менеджеров высокого уровня, которые рассуждают так: дайте нам банк и не вмешивайтесь, а мы вам будем зарабатывать прибыль. Меня это категорически не устраивает. Кстати, в свое время в Промстройбанке у меня был предправления, который пришел ко мне с фантастическим предложением. Он мне сказал: "Давайте мы у вас за счет банка выкупим долю, а мы с командой ее потом отработаем". Они считали, что я могу уже уйти на пенсию – мне было лет 35 тогда. На следующий день он уже не был предправления, конечно.

– Жесткий подход у вас. А в совете директоров "Уралсиба" появятся новые лица?

– Да, у нас есть такие планы. Появятся несколько независимых директоров. В частности, у нас в совете появится одна из легендарных личностей – Юрий Михайлович Колочков, человек, работавший в Госплане СССР. Он возглавлял и департамент капитальных вложений в Минэкономике. Мы его озадачили в том числе и стратегическими вопросами, но в первую очередь рассчитываем на его огромный опыт и обширные связи в банковской сфере.

– У "Уралсиба" была очень сложная структура управления, вы ее как-то уже реструктурировали?

– Да, раньше было 11 уровней управления. Это сложноконтролируемая и сложноуправляемая конструкция. К тому же еще и дорогая, так как топ-менеджеры, естественно, стоят дорого. После реструктуризации останется шесть уровней. Мы централизуем принятие решений по кредитным рискам, забрав полномочия у региональных филиалов. С точки зрения снижения рисков это правильно, так как у региональных директоров, с одной стороны, есть план по росту бизнеса, с другой стороны, им надо удержать клиента. Когда закончится кризис и экономика начнет расти, мы, возможно, пересмотрим наше решение.

– Одной из ключевых проблем "Уралсиба" были гигантские издержки. Как вы решаете эту проблему?

– Мы в этом отношении заняли жесткую позицию. У нас нет плана сократить три четверти персонала. Как ни странно, когда сокращаешь персонал, потом в течение года его количественный состав опять восстанавливается. Один из американских миллиардеров пытался сократить численность персонала, но кардинально решить вопрос ему так и не удавалось. Тогда он просто снес два крыла у здания. Мы закроем около 50 точек продаж, они убыточны, и это, в их случае, "не лечится". Большинство из них либо дублируют друг друга, либо находятся в таких малонаселенных местах, что ожидать там хоть какого-то роста клиентской базы не приходится.

– На рынке мнение другое – что наибольшие затраты приходятся на центральный аппарат банка.

– Тут очень много нужно сократить. Управленческий аппарат мы уже сократили. Я процентов на 90 сократил аппарат, который работал лично на акционера. Это действительно огромные издержки. Когда люди хорошо живут, они начинают обрастать ненужными расходами. У нас, к примеру, большая семья, и за столом собирается человек десять, но мы сами себе готовим и сами друг за другом с большим удовольствием ухаживаем. Я считаю, что излишества не нужны, и могу прекрасно обходиться без лишней роскоши. Например, до 2005 года весь наш бюджет на отпуск составлял $1 тыс. Мы в свое время обошли с палатками весь Советский Союз.

– Не скучаете по тем временам?

– Меня сын иногда зовет, но для того, чтобы практиковать такой отдых, надо постоянно тренироваться, а у меня уже нет такой возможности.

– Кстати, о тренировках. Вы почти десять лет находились вне банковского рынка, будучи на госслужбе. Нет ли у вас сейчас каких-то проблем в связи с таким долгим отсутствием в этой сфере?

– Госслужба не давала мне возможности участвовать в каком бы то ни было бизнесе. Сейчас я с огромным удовольствием им занимаюсь. Мой товарищ Герман Греф, кстати, мне сказал: "Ну и рискованную операцию ты затеял, сейчас банковский бизнес совсем другой, чем десять лет назад". Но я не считаю, что этот бизнес как-то радикально изменился. Кроме того, за это время у меня подросли хорошо обученные двое старших сыновей, абсолютно не золотая молодежь. Старшему сыну 27 лет, и я ему сказал, что тоже пришел в банк ровно в таком возрасте. Здесь он займет пост члена правления и будет курировать работу с проблемными активами. Вообще, многие очень хотели заниматься проблемными активами, у меня просто очередь стояла. Это же самая коррупционная сфера. Он же со своими коллегами занимается и стратегией банка "Уралсиб". Цель разработки стратегии – сплотить менеджмент банка, обеспечить общее решение поставленной акционером задачи, поэтому сейчас Евгением проводится ряд стратегических сессий, на которых руководители банка вместе вырабатывают новый курс развития "Уралсиба". Как сказал мой товарищ нынешний президент РЖД Олег Белозеров: "Мы уже мудрые, а они – умные!"

– Как получилось, что изначально конкурс касался санации банка "Уралсиб", а в итоге вы стали владельцем всей финансовой корпорации "Уралсиб"?

– Функционирование банка без передачи компаний-сателлитов, находящихся под ФК, невозможно, так как между банком и этими компаниями сложились как операционные, так и экономические связи. ЦБ сразу считал, что все активы ФК должны входить в периметр сделки, они завязаны друг на друге. Такое пожелание было высказано и Николаю Цветкову, который понимал, что будущее банка зависит от этого. В результате он согласился продать нам все активы, так или иначе связанные с банком, в счет 15% акций.

– Есть ли у вас планы выкупить долю Николая Цветкова?

– Нет, он остается миноритарным акционером банка. Мы не считаем сейчас возможным купить его акции, банк растет, и когда-то ему, наверное, будет выгодно продать свой пакет. В апреле будет избран новый состав совета директоров, и Николай Цветков войдет в него. Мне абсолютно комфортно в этой ситуации. Оставить ему акции было нашим добрым желанием. Я знаю позицию многих санаторов с гораздо более агрессивной политикой, и они бы не оставили ничего и никому. А я считаю, что экономически всегда выгоднее договариваться, чем воевать.

– Вносил ли Николай Цветков какие-то средства в капитал банка после решения о санации или только передал вам акции финансовой корпорации?

– Нет, не вносил.

– Готов ли у вас уже план финансового оздоровления?

– По условиям санации мы должны подготовить этот план к лету, а фактически он будет готов к началу апреля. Потом мы передадим его на согласование в ЦБ.

– На рынке говорили, что у вас было желание поучаствовать и в других санационных проектах. В частности, говорили о вашем интересе к Балтинвестбанку.

– Мы обязательно будем участвовать в новых проектах по санации, но пока я поставил своей команде срок – до лета 2016 года окончательно согласовать с Банком России долгосрочный план развития "Уралсиба", который позволит начать нам диалог по возможному дальнейшему взаимодействию с Банком России и АСВ. А потом будем участвовать. Балтинвестбанк, как и многие другие банки в Санкт-Петербурге, входил в нашу банковскую группу. Соответственно, на этом рынке мы, как банкиры, очень известны. Поэтому у ГУ Санкт-Петербурга была идея, чтобы мы поучаствовали, так как понятно, что мы не закроем банк. Кроме того, мы понимаем его бизнес, так как он создавался на наших глазах. Но мы не были готовы к новому проекту.

– С учетом вашего опыта работы на банковском рынке Санкт-Петербурга как вы считаете, почему последние два года в регионе большинству банков потребовалась санация?

– Во-первых, это небольшие банки. Банк не может развиваться в отдельно взятом регионе. Мы видим, что в Краснодаре даже банк местного правительства попал в санацию. На мой взгляд, в Санкт-Петербурге большинство банков погубила региональность. Разве что только Балтийский банк погубил конфликт акционеров, хотя он длился с начала 2000-х годов. И все эти 15 лет банк продолжал работать. В свое время сильным банком был "Петровский", который сидел на пенсионных деньгах, мы даже вели переговоры, чтобы его купить до того, как он упал.

– А чем в итоге закончилась история о вашем интересе к Новикомбанку?

– Мы начали и продолжаем вести переговоры с "Ростехом" по поводу обслуживания их компаний. Возможно, я бы поучаствовал вместе с "Ростехом" в капитализации Новикомбанка, если бы они предложили.

– Вы лично или банк "Уралсиб"?

– Я могу и лично. Это позволит "Уралсибу" получить на обслуживание компании "Ростеха". Сегодня любой банк надо докапитализировать. Отношения между акционерами и менеджментом всегда строятся так: менеджеры считают, что акционеры когда-то дали очень мало денег, а теперь нагло требуют дивидендов. А акционеры все, что зарабатывают, отдают на докапитализацию банка, чтобы он соблюдал нормативы. Мы в Промстройбанке заработали, только продав его.

– Зачем вы вернулись на банковский рынок, если это такой затратный бизнес, а отдачи никакой?

– Я считаю, что кризис – это время зарабатывания денег, поэтому сейчас хорошее время для возвращения. Мы вовремя инвестировали в актив со значительной инфраструктурой с хорошей господдержкой. У нас даже сейчас акции "Уралсиба" показывают рост.

– Рост на таком количестве акций (порядка 3% обращаются на бирже.– "Ъ") вряд ли можно считать показательным. Нет ли у вас желания выкупить эти акции?

– Нет, мы этого делать не планируем.

– Вы вернулись на банковский рынок в разгар кризиса. Как вы оцениваете перспективы его восстановления?

– Прогнозировать выход из кризиса в этот раз крайне сложно. На мой взгляд, пик пройден и банковская отрасль будет одной из первых, кто начнет восстановление. Но тряхнет еще не раз и не два, легким на этот раз выход из кризиса не будет. Относительного будущего сектора мне кажется, что такого количества банков, которое было у нас до начала кризиса, быть просто не должно, они не могут быть все жизнеспособны. Думаю, что в 2016 году еще 8-10% уйдут. И это нормально, это правильно.

– В прошлом году был четко обозначен тренд на консолидацию банковского сектора, более сильные банки поглощают тех, кто слабее. У вас два банка – "Уралсиб" и БФА, есть ли планы по их консолидации?

– На данный момент создана банковская группа, что уже значительно облегчило взаимодействие между банками. Дальнейшее объединение будет происходить в случае необходимости, однако это будет зависеть от большого ряда факторов: мы видим, как другие банки регулярно отменяют принятые ранее решения о консолидации или сохранении независимых брендов.

– Недавно вы говорили, что хотите оставить "Уралсиб" в наследство детям. Ваши планы не изменились?

– Планы не изменились, но, как говорил один мой друг, все продается. Вы хотите этот стул? Я готов встать и уйти. Вы хотите мои штаны? Я готов уйти в трусах. Я живу по такому же принципу – любой бизнес продается. Поэтому я продаю все, кроме чести и достоинства.

 

Интервью взяла Юлия Локшина