Интервью Андрея Донских, Председателя Правления ФК "УРАЛСИБ" Национальному банковскому журналу

Проверка на прочность: в преддверии двадцатилетнего юбилея УРАЛСИБ планирует увеличение и дальнейшую диверсификацию своего бизнеса

О задачах, которые ставит перед собой крупнейшая финансовая корпорация, о роли, которую она может сыграть в преодолении кризисных явлений на национальном банковском рынке, председатель правления БАНКА УРАЛСИБ Андрей Донских рассказал в интервью главному редактору НБЖ А. Скогоревой.
***
ДОСЬЕ
ДОНСКИХ АНДРЕЙ МИХАЙЛОВИЧ родился в 1967 г. Андрей Донских имеет два высших образования - экономическое и финансовое. Доктор экономических наук. В банковской сфере работает более 15 лет. До перехода в ФК "УРАЛСИБ" А. Донских в течение десяти лет работал в Московском Кредитном Банке, из них более восьми лет - в качестве председателя правления/президента банка. В ФК "УРАЛСИБ" работает с 2004 года: в должности первого вице-президента возглавлял розничный бизнес корпорации, а также управление региональной сетью, затем развивал стратегическое направление "Финансовый супермаркет". Донских являлся активным участником интеграции Финансовой корпорации "НИКойл" и Банковской группы "УРАЛСИБ" в 2004 году. С марта 2007 г. - председатель правления Банка и ФК "УРАЛСИБ.
***

ОБЪЕДИНЕНИЕ С ЭФФЕКТОМ СИНЕРГИИ
НБЖ: В российском банковском секторе сейчас идет процесс консолидации, который сопровождается многочисленными сделками по слияниям и поглощениям. ФК "УРАЛСИБ" хорошо знакома с подобными процессами: несколько лет назад корпорация появилась на свет в результате объединения пяти банков. Будет ли этот опыт востребован сейчас?
А. ДОНСКИХ: Уверен, что может и будет востребован по целому ряду причин. Первая из них заключается в том, что сделка, о которой вы упомянули, действительно была уникальной: объединились пять финансовых институтов, и сделали они это в рекордный срок - меньше чем за год. При этом участники сделки были подобраны так, чтобы они дополняли друг друга, чтобы в результате их объединения возник эффект синергии. У "НИКойла" были очень сильные позиции на рынке корпоративного и инвестиционного банкинга, Автобанк имел очень хорошую клиентскую базу и отличные наработки в сфере депозитного обслуживания. А УРАЛСИБ обладал развитой региональной сетью и технологиями потребительского кредитования.

НБЖ: Вы назвали трех участников процесса объединения, но их, как известно, было пять. По каким критериям отбирались две региональные структуры Брянский народный банк и Кузбассугольбанк? Вряд ли они были такими же "продвинутыми" в плане технологий, как общефедеральные структуры в лице "НИКойла" или Автобанка.
А. ДОНСКИХ: Они были достаточно "продвинутыми" и занимали в регионах своего присутствия сильные позиции. Объединенной структуре они добавили свою клиентскую базу, и этот вклад, учитывая их положение в Брянской и Кемеровской областях, был весьма впечатляющим.

НБЖ: Но все-таки как удалось добиться такого мощного эффекта? Не секрет ведь, что, по общемировой статистике, только 30% сделок по слияниям и поглощениям оказываются успешными, а 70% не достигают целей, заявленных до начала процесса объединения.
А. ДОНСКИХ: По моему твердому убеждению, принципиально важно то, что вся эта сделка была выделена в отдельный проект, были описаны все ключевые этапы объединения. Ведь понятно, что объединения банков - это не только юридический процесс, но и интеграция "продуктовых линеек", сетей присутствия, формирование единой корпоративной культуры. О последнем пункте участники подобных сделок часто забывают, но в нашем случае это было принципиально важным моментом. Представьте себе, что в корпорацию вошли пять банков, которые до этого конкурировали между собой по различным продуктам, на различных рынках. Мы не могли просто сказать им: "Все, хватит конкурировать, теперь вы должны стать друзьями". Надо было создать единую корпоративную культуру, в рамках которой каждый участник сделки чувствовал бы себя комфортно и мог бы эффективно сотрудничать с другими участниками.

НБЖ: После этого проекта УРАЛСИБ присоединил к себе еще несколько финансовых структур. Наработки, сделанные в результате первого объединения, пригодились?
А. ДОНСКИХ: Конечно. Очень эффективной оказалась сделка с Югбанком. Кстати, здесь тоже был очень важен элемент формирования единой корпоративной культуры. Югбанк на момент вхождения в нашу корпорацию имел за плечами 15 лет деятельности, там была очень сплоченная команда. И мы гордимся тем, что смогли сохранить этот коллектив - не ядро, как принято говорить, а именно весь коллектив.

НБЖ: А в чем разница?
А. ДОНСКИХ: В том, что, когда говорят о ядре команды, подразумевают, что 10% сотрудников осталось, а 90% ушло. В случае с Югбанком все было совершенно иначе: здесь остались те же люди, которые работали в банке до его вхождения в корпорацию. Кстати, так же безболезненно для кадрового состава прошел и процесс присоединения к УРАЛСИБу шести банков, которые объединялись на базе нашего дочернего Стройвестбанка.

НБЖ: Процесс присоединения, по вашим словам, завершен, но Югбанк и Стройвестбанк пока сохраняют старые имена. Планируется ли со временем забрать их под "зонтик" единого бренда?
А. ДОНСКИХ: Что касается Югбанка, то он сейчас работает на рынке под именем УРАЛСИБ-ЮГБАНК. Стройвестбанк действительно пока сохраняет свое привычное название. Тем не менее мы планируем, что со временем они станут частью БАНКА УРАЛСИБ. Мы не видим серьезных плюсов в существовании большого количества "разноименных" банков в составе группы, тем более в ситуации, когда существует эффективный бренд. Но надо понимать, что для всего есть свое время и свои сроки, и, что уж скрывать, процесс слияний и поглощений до сих пор остается в России очень сложным.

НБЖ: Из-за неэффективного законодательства?
А. ДОНСКИХ: В том числе и из-за него. Почему мы решили провести сделку по слиянию шести региональных банков на основе нашей дочерней структуры, а не присоединили их сразу к УРАЛСИБу? Потому, что в этом случае нам по закону пришлось бы уведомлять о готовящемся слиянии всех клиентов УРАЛСИБа и всех клиентов присоединяемых банков. Одни расходы на подобную рассылку превысили бы всю планируемую прибыль от присоединения шести сравнительно небольших региональных банков!

НБЖ: И поэтому вы пришли к тому, что в состав банковской группы входят три структуры - УРАЛСИБ, УРАЛСИБЮГБАНК и Стройвестбанк?
А. ДОНСКИХ: Да. Нам удалось добиться того, что все участники группы работают слаженно, налицо эффект синергии. И мы сформировали уникальную команду, которая имеет неоценимый опыт проведения процессов вхождения в капитал банков, процессов интеграции банков и процессов их юридического присоединения. Не думаю, что многие участники рынка могут похвастаться этим.

САНАЦИЯ НЕ ДОЛЖНА ПРЕВРАЩАТЬСЯ В СОРЕВНОВАНИЕ
НБЖ: В начале нашей беседы вы сказали, что накопленный УРАЛСИБом опыт будет востребован. Значит ли это, что вы сейчас рассматриваете возможность присоединения к вашей группе новых банков?
А. ДОНСКИХ: Скажу так: мы не исключаем такой возможности. УРАЛСИБ ведет сейчас переговоры с АСВ об участии в процессе санации банков, которые по тем или иным причинам нуждаются в поддержке. Да и помимо АСВ мы отслеживаем ситуацию на рынке: очевидно, что сейчас идет процесс консолидации банковской системы, и мы хотим в нем участвовать, приобретая крупных региональных игроков. Конечно, прежде всего в тех регионах, где мы планируем увеличить свое присутствие.

НБЖ: Но сейчас все сделки по слияниям и поглощениям проходят в ускоренном режиме: складывается впечатление, что в некоторых случаях они занимают одну-две недели. Вы готовы к тому, чтобы покупать новые активы в таком авральном режиме?
А. ДОНСКИХ: Вот в этом как раз и заключается, на мой взгляд, наше конкурентное преимущество: мы не только располагаем достаточными средствами для приобретения новых банков - мы еще обладаем и отработанными технологиями, и всеми необходимыми для этих процессов документами. Их можно "реанимировать" буквально за несколько минут нажатием одной кнопки на клавиатуре.

НБЖ: Это все замечательно, но не страшно ли участвовать в подобных сделках в качестве "санатора"? Ведь речь идет о банках, которые фактически уже не могут существовать без посторонней помощи.
А. ДОНСКИХ: Нет, не страшно. Прежде всего, потому, что мы не собираемся скупать банки огульно и масштабно. Мы не ставим перед собой задачи выиграть в чемпионате под условным названием "кто санирует больше всех банков". Мы отдаем себе отчет в том, что санация связана с потерей ликвидности на данный момент, связана в большинстве случаев со скрытыми или явными убытками в балансе. И весьма вероятно, что денег, которые предоставит АСВ для санации тех или иных банков, будет недостаточно. Все это мы прекрасно понимаем. И поэтому в двух случаях уже отказались от участия в санации банков.

НБЖ: Но все же вы не отказываетесь от возможного участия в процессе санации. А можно ли в нынешних условиях рассчитывать на то, что присоединение подобных активов будет порождать эффект синергии?
А. ДОНСКИХ: Конечно. Не секрет, что многие банки попали в нынешнюю сложную ситуацию не столько по своей вине, сколько в силу внешних обстоятельств. Как писал Дарвин, просто резко изменились условия окружающей среды, и не все могут самостоятельно выжить в новых условиях. Если мы поможем таким, вполне нормальным банкам, то получим и их клиентскую базу, и их позиции на региональных рынках, и, как показывает опыт, вполне работоспособные команды. В перспективе все это обеспечит тот же эффект синергии, который мы наблюдали при проведении наших первых сделок по слияниям и поглощениям.

НБЖ: А как вы относитесь к прогнозам о том, что в результате идущего сейчас процесса санации и - шире - консолидации с рынка уйдут в массовом порядке мелкие и средние финансово-кредитные структуры? В результате чего вся банковская система станет неустойчивой.
А. ДОНСКИХ: Не могу согласиться с такой точкой зрения. Прежде всего потому, что уверен: никакого тотального исхода мелких и средних банков не будет. Я знаю, что многие банки из этой группы прекрасно работают на рынке сейчас и не нуждаются ни в санации, ни в каких-либо мерах. Точно такая же ситуация была и в 1998 году. Я работал тогда в банке, который по всем показателям относился к числу "середняков", - так вот, он не только не упал, но и значительно укрепил свои позиции.

НБЖ: Но сейчас многие наблюдатели говорят, что нынешний кризис является куда более серьезным для подобных структур и что процесс консолидации сектора идет намного быстрее, чем 10 лет назад.
А. ДОНСКИХ:И что плохого в том, что он идет? Давайте говорить откровенно: в России более 1100 банков. На первые 100 приходится 82% всех активов и клиентов банковской системы. На следующие 100 - 12-14%. А на последние 800-900 банков приходится всего 4-5%. Я при этом ни в коем случае не призываю "закрыть" все банки под порядковыми номерами от 201 до 1100. Там есть структуры, которые не только эффективно работают, но и выполняют социально значимые функции в регионах своего присутствия. Но вы же понимаете, что они представляют собой скорее исключение из правил, чем правило. Остальным же надо либо объединяться с более крупными "коллегами", либо менять модель бизнеса. Либо, если уж они не смогли за последние 10-15 лет совершить значительный прорыв, задуматься о смене сферы деятельности. Ничего драматичного в этом нет. И банковская система не станет менее устойчивой в случае, если такие банки уйдут. Я вообще считаю, что из этого кризиса она выйдет более сильной и эффективной - недаром говорят: все, что не убивает нас, делает нас сильнее. А нашу банковскую систему этот кризис не убьет хотя бы потому, что она еще не накопила такой объем проблем, как американская или европейские системы. Наши проблемы еще можно "перебрать вручную".

ВЫБРАТЬСЯ ИЗ "ВОРОНКИ" КРИЗИСА
НБЖ: Похоже, что российские власти сейчас как раз этим и занимаются. Как вы оцениваете их шаги по преодолению кризиса или, точнее сказать, по преодолению первых последствий кризиса?
А. ДОНСКИХ: Для того чтобы оценить эти шаги по достоинству, следует признать: мы столкнулись с самым затяжным и самым глубоким кризисом за всю нашу жизнь, благо в эпоху Великой депрессии нас еще не было. Поэтому правительству приходится разрабатывать и меры по "купированию" первых последствий этого кризиса, и меры по дальнейшей борьбе с ним. Если говорить о первых, то я бы отметил достаточно эффективные шаги по повышению банковской ликвидности, разработку механизма повышения капитализации банков через кредиты ВЭБа и разработку мер по санации проблемных банков. Все эти действия правительства в совокупности привели к тому, что финансовое положение социально значимых банков не ухудшилось - во всяком случае, с точки зрения ликвидности. Но, без сомнения, этих мер недостаточно.

НБЖ: Недостаточно, потому что кризис продолжается?
А. ДОНСКИХ: Да. А так как он продолжается, то продолжается и "сжатие" ликвидности. И, что особенно печально, это "сжатие" происходит не в банках - оно происходит в экономике. Клиенты банков сталкиваются с проблемами с ликвидностью, снимают деньги со счетов в финансово-кредитных структурах, и в результате пассивы банков начинают "усыхать". А восполнить этот отток за счет внешних источников финансирования сейчас невозможно. Да и внутренние рынки находятся в "замороженном" состоянии.

НБЖ: Отток восполняет государство своими "вливаниями"?
А. ДОНСКИХ: На первых порах - да. Но не будет же оно делать это постоянно. За счет помощи государства банки сформировали резервные фонды ликвидности, благодаря этому они могут теперь выполнять свою первую и главную социальную функцию - осуществляют расчеты в экономике. А вот со второй их функцией - функцией кредитования населения и предприятий - дело обстоит куда хуже. Не секрет, что на данном этапе все банки без исключения ограничили объемы предоставления кредитов. Это связано и с переоценкой рисков кредитования, и с тем, что непонятной остается ситуация с долгосрочной ликвидностью. А коль скоро так, то неясны перспективы таких отраслей, как строительство, как ипотечное кредитование. Фактически под угрозой сейчас оказался национальный проект "Доступное жилье", и спасти его в нынешней ситуации может только государство.

НБЖ: То есть государству сейчас стоит перейти от поддержки банков к поддержке строительства?
А. ДОНСКИХ: Не только строительства. Понимаете, сейчас наблюдается "воронкообразный" процесс. Из-за "сжатия" ликвидности банки уменьшили объемы кредитования, нехватка денег привела к падению потребительского спроса на автомобили, на жилье, на бытовую технику. Это, в свою очередь, привело к сокращению производства в этих отраслях, затем к оптимизации персонала путем увольнения "лишних" работников. В результате увеличивается число безработных, а риски банков возрастают, поскольку они не знают, кто из их заемщиков завтра может оказаться безработным. Налицо, как я уже сказал, "воронкообразный" процесс, который может утянуть на дно всю нашу экономику. И поэтому власти совершенно справедливо говорят о необходимости поддержки инфраструктуры и институтов. А банки как раз и есть и инфраструктура, и институты. Причем институты, которые своей кредитной деятельностью создают условия для роста экономики и для сохранения социальной стабильности в стране.

НБЖ: Когда говорят о кризисе, то часто упоминают проблему внешней задолженности. Насколько, с вашей точки зрения, ситуация может осложниться из-за этого фактора и стоит ли нам ожидать массовых дефолтов банков перед внешними кредиторами?
А. ДОНСКИХ: Глупо было бы утверждать, что такой проблемы нет. У некоторых банков внешние заимствования в структуре пассивов составляют от 25% до 30%, понятно, что им придется очень непросто. Особенно если учесть, что, по моему убеждению, в данном случае государство будет действовать избирательно, учитывая долю банка на рынке, его социальную значимость, масштаб деятельности и т.д. В случае если институт будет признан социально значимым, ему помогут. Если же нет...

НБЖ: То спасение утопающих - дело рук самих утопающих. А насчет УРАЛСИБа вы в этом отношении спокойны?
А. ДОНСКИХ: Абсолютно спокоен. В структуре наших пассивов внешние займы составляют порядка 14%. Кроме того, существенная часть таких займов - это "связанные" сделки, по которым мы не видим особых рисков. По возврату же синдицированных займов у нас пик платежей приходится на вторую половину 2009 года. Мы формируем резервы и планируем решить эту проблему без помощи государства.

СТОПРОЦЕНТНАЯ ГАРАНТИЯ ПО ВКЛАДАМ - ЛУЧШЕЕ СРЕДСТВО ПРОТИВ ПАНИКИ
НБЖ: А проблему оттока вкладов физических лиц УРАЛСИБу приходится решать?
А. ДОНСКИХ: Безусловно. Мы здесь не являемся исключением из общего правила. В сентябре ситуация стала ухудшаться, однако деньги забирали только самые нервные вкладчики - те, кто при малейших признаках нестабильности бросается покупать соль, спички и тушенку. А вот в октябре к этим единицам присоединились тысячи людей, потому что некоторые крупные участники рынка предприняли настоящие рейдерские атаки против региональных банков. Цель была ясна - перетянуть одеяло на себя, напугав людей кризисом. Рейдеры не учли только одного: когда вкладчики начинают нервничать, они не перебрасывают деньги из одной структуры в другую, а забирают их окончательно и бесповоротно. Хранят в квартирах, под матрацами, но не несут даже в самые надежные банки. И никакие гарантии по компенсации вкладов тут не срабатывают: основной отток шел как раз по тем вкладам, которые были полностью гарантированы государством.

НБЖ: Но сейчас, как утверждает и АСВ, и независимые эксперты, наметилась обратная тенденция - клиенты стали возвращать средства на банковские счета.
А. ДОНСКИХ: Да, это так. Но, к сожалению, никакого штурма Зимнего дворца не наблюдается: люди не возвращают вклады так же массово, как они забирали их. Однако позитивная тенденция действительно налицо. И я считаю, что в случае с УРАЛСИБом ее формирование обусловлено правильным поведением банка в самые сложные времена. Мы безоговорочно выдавали средства всем желающим забрать вклады, без комиссий и штрафов. Такое спокойствие дорогого стоит, оно лучше всяких заверений дает клиентам понять, что с банком все в порядке, что ему, если можно так выразиться, нынешняя ситуация - как слону дробина. Этот эффект уверенности и спокойствия срабатывает не сразу, но через месяц, два или три, когда паника сходит на нет, люди начинают возвращаться.

НБЖ: А ваша новая программа по вкладам, предусматривающая выплату процентов вперед, помогает увеличить приток вкладов?
А. ДОНСКИХ: В известном смысле да. Конечно, когда мы ее разрабатывали, то рассчитывали на больший эффект - никто не предполагал, что реализовывать ее придется в самый разгар кризиса. Но зато сейчас идея выплаты вкладов вперед работает на повышение доверия к банку. Ведь государство гарантирует возврат "тела" вклада, а мы как бы говорим клиенту: мы настолько уверены в стабильности нашего банка, что готовы заплатить тебе проценты сейчас.

НБЖ: А не следует ли нам ввести стопроцентную компенсацию банковских вкладов независимо от их размеров?
А. ДОНСКИХ: У меня нет ни малейших сомнений в том, что это необходимо сделать. Это моя изначальная позиция, и она полностью совпадает в данном вопросе с позицией большинства участников банковского сообщества. Сейчас ситуация такова, что под стопроцентную гарантию подпадает по количеству 92% вкладов, а по сумме - всего 64%. То есть 36% вкладов находятся "выше" планки в 700 тыс. рублей. Это приводит к избыточным действиям клиентов, и более того - к тому, что они просто снимают все деньги и несут их под подушку. Я уже не говорю о том, что это увеличивает криминальную составляющую. В 1998 году отток вкладов из банков спровоцировал настоящую волну квартирных краж. И сейчас может повториться то же самое, если не принять меры по обузданию паники. А наиболее эффективная мера для устранения этой угрозы - как раз введение стопроцентной гарантии на вклады, независимо от их размеров.

МЫ РАССМАТРИВАЕМ ВСЕ ОПЦИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
НБЖ: После начала кризиса акционеры стали более активно участвовать в оперативном управлении банком. Насколько это верно в случае с УРАЛСИБом? Стал ли Николай Цветков осуществлять более жесткий контроль за деятельностью банка?
А. ДОНСКИХ: Дело не в ужесточении контроля. Николай Александрович как председатель совета директоров продолжает участвовать в принятии стратегических решений. Просто сейчас информация, которая предоставляется членам совета директоров, является более оперативной, чем в докризисный период.

НБЖ: Главный акционер разделяет ваши оценки по поводу характера кризиса и одобряет план дальнейших действий банка?
А. ДОНСКИХ: Безусловно. Лучшее тому подтверждение - то, что последний совет директоров принял решение о проведении допэмиссии акций и увеличении капитала банка на 6 млрд рублей.

НБЖ: А планы по увеличению капитала путем выхода на IPO или привлечения стратегического инвестора отложены до лучших времен?
А. ДОНСКИХ: Мы действительно на протяжении последних двух лет рассматривали возможность проведения первичного публичного размещения акций или привлечения "стратега". При этом наиболее вероятным до кризиса казался первый вариант. Руководство УРАЛСИБа планировало провести IPO где-то в середине 2009 года. Формально эту задачу никто не отменял.

НБЖ: Ну, ее, скорее всего, отменила рыночная ситуация.
А. ДОНСКИХ: Я не был бы столь категоричен. Что будет в середине 2009 года, никто сейчас не может предсказать. Прежде всего потому, что никто не знает, как будут развиваться кризисные процессы. Может, странам "большой двадцатки" удастся выработать скоординированный план действий, и тогда ситуация медленно, но верно начнет выправляться. А может, каждый решит выплывать поодиночке, и тогда нас ожидают новые падения и витки кризиса.

НБЖ: Тем не менее даже в случае реализации самого оптимального сценария рынки вряд ли восстановятся уже к середине 2009 года. А что со "стратегом" - есть ли возможность привлечения УРАЛСИБом крупного инвестора?
А. ДОНСКИХ: Эта опция тоже продолжает рассматриваться, хотя, признаюсь честно, наиболее вероятной представляется третья опция, предусматривающая органический рост бизнеса. Поэтому в данный момент мы не находимся в состоянии переговоров с каким-либо потенциальным покупателем.

НБЖ: А до кризиса находились?
А. ДОНСКИХ: Ну, во всяком случае, присматривались, оценивали ситуацию и возможных партнеров.

НБЖ: И скорее всего, присматривались к иностранным финансовым группам?
А. ДОНСКИХ: Не "скорее всего", а только к ним. Вы же понимаете, среди российских банков мы уступаем по размерам бизнеса буквально единицам. Найти среди них покупателя практически невозможно.

НЕ МОГУ ЖИТЬ БЕЗ РАЗНООБРАЗИЯ
НБЖ: Наш последний, традиционный блок вопросов - о вашей частной жизни, семье, увлечениях. Наверное, для последних времени сейчас совсем не остается?
А. ДОНСКИХ: Скажем так - найти это время очень сложно. По мере сил стараюсь поддерживать физическую форму, заниматься по утрам спортом.

НБЖ: Расскажите немножко о семье, о детях. Вы хотели бы, чтобы они занимались банковским бизнесом?
А. ДОНСКИХ: Я бы хотел, вот только они - вернее, она - не хочет. Моя дочь окончила Московскую банковскую школу.

НБЖ: Ну, значит, все-таки хочет.
А. ДОНСКИХ: Нет, это было мое решение, оно было принято, когда она права голоса не имела. Мы тогда договорились, что после окончания банковской школы она сможет выбрать свой путь самостоятельно. Так она и сделала: отказалась продолжать обучение в финансовом или экономическом институте и пошла в университет на специальность, которая никак не связана с банковским делом. Изучает компьютерные технологии для медиабизнеса. Вряд ли можно найти что-нибудь более далекое от банков и финансов.

НБЖ: А время для общения с семьей остается?
А. ДОНСКИХ: Сейчас, честно говоря, практически нет. Работать действительно приходится по 15 часов в сутки, без выходных и праздников. Хорошо еще, что кризис не длится вечно, потому что я по природе не трудоголик и надеюсь, что по окончании кризиса времени для общения с семьей будет больше.

НБЖ: Наверное, можно пожелать всем нам того же. А что еще вы пожелали бы читателям НБЖ в наступающем 2009 году?
А. ДОНСКИХ: Чтобы кризис коснулся их только той частью, которая создает новые возможности, а не опасности или какие-то неприятные последствия.

 

Источник: Пресс-служба